网上学习与摘录:如何招聘?

2017-10-19
九朋新材料
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作为销售人员所具备的素质:1 .性格开朗,2 .有良好的沟通能力3 .语言表达能力强,4 .思维敏捷,5 .勤于思考,6 .敏锐的观察力,7 .较强的分析能力, 8 .具有团队精神 9 .一定的行业知识。

笔试

人力资源部门可以参照公务员考试模式,进行能力倾向测试,题目以选择题出现,限时完成。主要考察应聘者的思维能力、观察力、行业知识。

面试

面试主要考察应聘者的沟通能力、性格倾向、分析能力、语言表达能力、是否具有团队精神等。但时由于应聘者在面试前都有所准备,面试结果有时带有一定的虚假性。方法的选择尤为重要,对于销售人员的招聘适宜采用案例法和提问法,提问时尽量不要问一些很直接的问题,如:你的性格属于哪一种?你奉行个人英雄主义吗?……。尽可能的采取“旁敲侧击”的方法。如想看看应聘者是否具有团队精神,可以问你们学校(公司)每年都有集体活动吗,你参加吗?你喜欢哪种运动,为什么?等等。通过旁敲侧击可以从另一个角度反映应聘者的实际情况。

第一步,招聘的方式:  目前招聘的方式有许多种,我不想多说,我认为最主要的一种方式是到人才市场,因为80%的人找工作都是到人才市场,所以要想招聘到人才必须到正规的人才市场。

第二步、招聘内容  招聘张贴的内容要写多一点,比如文员,销售经理,司机等到,要多写一点,另外工资待遇也要写上,还要写得高一点,但不可能太过分,这样才能吸引人投表,这样你才能有选择的机会才能多一点,也才能招聘到适合的人选。

   

第三步、面试  面试的过程是这最重要的一个过程,它关系到你这次招聘的成与败,如何进行面试,应从这几个方面进行; 1、办公的环境不管外部条件如何一定要干净整洁,让人看到这是一个有进取心的企业。   2、公司一定要有人气,如果人员太少的话可以临时从外面叫几个朋友过来帮忙。   3、老板一定要亲自参与面试,老板的形象非常重要,所以老板一定要给自己包装一下,使面试的人感觉到这个老板不错,跟他干有发展。   4、面试时的的提问很重要,一定要有所准备可以做一些心理测试的题目,以问卷的形式让应聘人员填写。准备好几个问题,其中最主要的是介绍企业的时候一定要把未来的发展方向,也就是把企业的前景说的很有诱或力,让应聘人员感觉在你的企业工作,能实现自己的人生目标,能体现自己的价值。   5、复试时间,如上午大面试,最好下午就通知第二天进行复试,这样可以避免应聘者再到别的企业面试,以访止人才流失。   6、复试的时候,就要开始进行培训,培训很重要,一方面显得公司正规,较重视人才,另一方面也可以让员工得到较好的训练,能尽快地进入角色。这一点很重要,好多小的公司根本就不注意培训,特别是对销售人员刚上班就叫拿着资料去跑,业务员两眼乌黑怎么去做,一经打击,就放弃了,结果是一个星期不到人就跑光了,白白地浪费。

面试官如何才能组织一场成功的面试,招募到合适的员工呢?

一、组织面试之前的准备工作面试官从应聘者处得到的信息可以分为两类:第一、工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。了解这一类信息可以直接从求职者的简历中获取。第二、具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。关于应聘者资历的了解应该是面试过程中的要点。兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。

二、面试官应了解的面试流程

1、握手、自我介绍这是面试的第一步,也是大多数面试官往往忽视的一个细节。作为面试官,首先伸出手来主动与应聘者握手,会让对方感到几分亲切,也会消除一些应聘者的紧张心理。

2、面试提问对于职位要求的提问,是面试的重点。对于职位要求的提问,要满足STAR原则,即每个问题都要涵盖情形(SITUATION)、任务(TASK)、行动(ACTION)和结果(RESULT)。例如,我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形(SITUATION)之下取得销售业绩的。接着,我们要了解应聘者为了完成工作,上司赋予了哪些工作任务(TASK)。接下来,我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动(ACTION)。最后,我们才来关注结果(RESULT)。

3、结束面试当你觉得应该结束本次面试的时候,你可以这样告知应聘者:“您还有什么问题要问吗?”。询问应聘者一些缓冲问题,如“给你两分钟,请你仔细考虑,你还有什么优点我们没有谈到?”等,利用缓冲问题时间,回顾记录。最后告知应聘者招聘的以下步骤,并且感谢应聘者。

四、面试官需要注意的关键点

1、“守时”是应聘者的底线 “守时”是对职场人士最起码的要求。应聘者如果不守时,如没有特殊的理由,面试官一般不予考虑。

2、作好笔记面对众多的应聘者,为了有助于判断和甄选,面试官一定要边提问边作好笔记。为了不使应聘者引起歧义,你可以这样跟对方说明做笔记的用意:“为了有助于我们日后的判断和甄选,面试中,我要做些笔记,请您不要介意。”还有一点要注意,笔记本以应聘者不能看清为宜。

招聘的主要流程分为四个主要环节:前期准备、人选初选、多轮次评估、录用决策与招聘评估。分别对各流程相关的六要素——目的、工作内容、主要方法、责任人、成果形式以及截止时间,进行清晰界定。这样,形式上仅采用一张A4 纸,就将招聘工作各关键点串接起来。招聘工作的重点并非传统认为的面试或录用等环节,而是招聘的前期准备工作。所需人员与公司战略、企业文化的匹配性评估; 所需人员的数量、专业经历、人格特征、能力水平;

工作向往:高工资、离家近、有权、责任少。求职者为何会选择本企业,原因很多,除了前面提到的外主要还有,1就业安全感。本企业的福工福利,是否会出经常下岗等。2发展前景。本企业的考核标准、激励机制、岗位轮换、晋升制度等。3企业文化。企业内部信息的分享方式、长期战略、企业理念等。4面试方式。这点很多企业都不太注重,也没意识到,其实,不少应聘者在面试的过程中未受到足够的尊重,该应聘者可能以后都不会再考虑该企业。5应聘者的个性与特殊性。比如他女朋友在该企业等。
除了上述的一些常见原因,还有其他的很多原因,但即使用该应聘者进入了该企业,要现实上述的期望,他的直接领导者极为关键。

招聘可通过内部提升与外部招聘。这二者都有一定的优缺点。通过内部提升的员工,对该企业了解,适应该职位快,上手快,同时企业对该员工也熟悉、信任,相对外部招聘较节约成本。但是如若都通过内部提升,这样会使用的企业“品种单一化”。

猎头公司收取的中介费一般是所招员工年薪的1/3,至少也要1/4,费用相当高,但是效果明显,迅速,像副总经理、技术总监、工程师这类市场上比较少的人可采取这种方式。

部门经理具体有哪些职责呢?主要有以下几方面:1、描述公司的经营范围,企业的性质、规模;2、企业历史;3、工作环境;4、发展机会;在招聘前一定要统一说法,精确,比如应聘者问到贵公司规模时,就应具体到有多少人,

在应聘者当中,并非所有人都是来应聘的,当中可能有做调查的,有竞争企业中的员工,当他们问到贵公司下一季度将开发什么产品时,这就不应该说。

一般按下面步骤面试比较好。
第一,要求应聘者填求职申请表。内容包括应聘者的姓名、健康状况、联系方式、教育背景、英语水平、计算机技能、工作经历、原公司的证明人及其电话,最下面注明“本人以上情况皆属实,否则愿无条件接受辞退”,

面试主考官可早到几分钟去观察应聘者的场外表现,这时他的表现是真实的。比如公司需招销售员工,在面试前一应聘者与前台小姐谈得情投意合,这说明这人沟通能力不错,若是招一技术工程师或程序员,这就可能对他不是很吻合。如果应聘者只是一人,而且该职位极为重要,那么主考官可在门口亲迎他到面试室。面试开始时,主考官应该介绍自己是谁,是本次面试的主考官,本次面试大概需要多长时间,如若通过,总共会有几场面试,时间分别是什么时候,确保应聘者是否坐的舒适,然后再介绍本公司的基本情况,这控制在五分钟内。接着可寒暄几句,拉拉家常,拉近距离,这部分控制在10分钟。最后,可说下面我们就您的简历主要谈下以下三个问题。就其申请表的各个疑点进行提问,比如出现工作空档的真正原因,频繁地换工作的原因,最近学习了哪些技能等。

采用STAR模式,只问过去的事,即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S,即Situation,,代表应聘者曾面临的情况;T,即Task,代表应聘者要承担的任务;A,即AcTion,代表应聘者已采取的行动;R,即Result,代表立聘者在采取行动后出现的结果。S和T回答的做的某件事情为什会发生,A回答的是当时是如何做的,R同答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础,

控制面试进程,在面试过程中要掌握主动权,切不可说“你谈谈你自己吧”之类的话,因为每个应聘者都会挑着自己的长处说,这样下来,在评估时很难以比较,因为维度不一样。一定要针对该工作所需技能进行提问。当对方话过多时,主考官可东张西望,或说“你讲的非常好,我们看看下一问题”或 “那你针对当中某件事是如何处理的”同时手心向心按示意应聘者停下来。当若示意对方多说时可手心向上。

辨别应聘者话的真假。若应聘者回答问题时非常的流利,可打断他,说“很抱歉,刚才那段我没听清,能否再重复一遍,如果应聘者是事先背好的,那么他就会不知道说到哪了,重复的时候结结巴巴。说谎时人通常会有以下表现,眼神游离不定,手势与话语不搭配,前后姿势变化大,面部表情不协调,据心理学家观察,姿体语言反映了真实信息的55%,所以要注意观察应聘者的动作神态。
面试前可通过握手、微笑、点头等给应聘者留下好的第一印象;面试过程中对他称赞、夸他很精神等;面试结束后,握手告别,对他能来面试表示真诚的感谢。

对面试过程中的笔记进行整理,确定衡量应聘者是否适合该职位的维度,并对各项进行打分。在打分过程中,要防止进入一些误区:1、偏爱像自己或亲人的应聘者;2、晕轮效应;3、相比错误,最好的未必就是最合适的,以职位的维度比人,而不在应聘者找一标杆,其他应聘者都跟他比;4、首因效应与近因效应5、使用一些不相关的信息;6、盲点,比如招聘者自己有些粗心,该应聘者也有些粗心,若其应聘的是财务会计类的职位,那么千万不能因能容忍自己而包容他的这个缺点。

针对一些关键性的职位的应聘者所填的信息进行取证。取证时应经拟录取者的同意后方可。要得真实的信息,可试着这样问:我们准备聘请他,人无完人,他的表现很不错,但你觉得他还有什么地方需要改进的?他坐这个职位时哪方面的能力最欠缺?

企业的初创阶段,就需要大量有经验的人来完善企业的制度和业务;在快速成长阶段,需要具有创新和变更能力的员工,通过不断地革新,来扩大自己的市场份额。

与直接主管沟通,明确上下级之间的管理和沟通匹配除了和岗位要求相匹配,应聘者和直接主管的的管理和沟通匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求,但是和直接主管的管理风格不匹配,沟通方面又无法协调,往往会出现有才难施的情况。比如资深强势的经理,根据自己的工作习惯往往喜欢招收综合实较力强的人,如果应聘者综合素质无法达到其要求,则很难保证日后应聘者和主管能够和谐相处,稳定工作;有的经理喜欢细致的管理风格,那么粗枝大叶、拖拖拉拉的应聘者则不为其喜;又比如新晋升的的经理为了保证自己权威的稳固,往往偏好招收服从性的下属,如果下属的创造性和自主性比较强,则会威胁到主管的心理安全范围,不利于工作的顺利开展。新晋升的经理做提前的教育,下属质量不高,作为直接领导,责任要承担的。

内部推荐、猎头服务,也是招聘高级别岗位人员常用的渠道。

完善的招聘计划包括:各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。    其次,组织面试小组并授权分工。面试小组成员一般由用人部门的主管、人力资源部主管、招聘专员及公司相关领导组成。

面试官要意识到应聘资料有可能被包装过,应该特别注意以下信息:中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。

大多数日本公司一般都采用小组面试,即多名面试官同时面试的方式。而丰田公司则倾向于采用言讨会的形式选才。微软公司面试候选人实行“车轮战术”,每一个候选人要同5-8个人面谈,有时可能达到10个面试官。 每个面试官面试的侧重点都会不一样,在面试结束后,安排会议,对候选人做出进行综合的分析和评估。 科学地设置性格测试,性格测试作为招聘筛选的辅助工具,可以评价应聘者的能力、价值观、人际沟通、潜力等综合素质,辅助验证性格与岗位的匹配程度,提供有价值的参考信息,帮助面试官做出更合理正确的判断。

因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用,但很可能在将来某个时期会需要的人才,应将信息纳入人才信息库,作为一种人才信息的储备,不定期地与其保持联系,一旦岗位出现空缺或者有其他招聘需要,可直接安排面试进行候选评估。既提高了招聘速度又降低了招聘成本。

员工明确了那些可以实现的个人目标,就会去努力追求,在工作中表现出积极性、主动性、创造性。否则,在前途和利益未知的情况下,员工就会表现出干劲不足,甚至有能力的员工还会采取另谋高就的方法实现自我价值。

以人为中心”。从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为,以求得员工发展和组织目标的实现。

企业需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工,并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。要不断增加对本企业忠诚的客户群体,提高他们对本企业的信赖度,因此就必须树立良好的企业形象。良好的经济效益来源于良好的企业形象,良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。

人力资源管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作,因此必须全方位开展工作,构建企业的人力资源管理体系。科学的管理制度和激励机制,满足员工的多样化需求,要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新的制度,从基层员工到上层领导都要按规章和程序办事,特别是领导,要以身作则,

“因事设岗、因岗择人”目前仍然是企业设计组织结构和工作系统的基本原则。对岗位的动态与制度化管理,同时开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位,通过工作再设计以适应劳动力多元化,提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。

考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标,不同的高层管理人员,其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据,与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持遵纪守法、公开化原则,简便适用、客观真实的原则,激励与惩罚相结合的原则,考核方式可分为操作岗位考核和管理、技术岗位考核。

以岗位薪酬和技能薪酬为主,引入绩效薪酬,并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为薪酬分配的依据,将考核结果与员工收入挂钩,使之激励的作用更加有效。

一个企业或组织的核心竞争力来源,一是企业或组织的人力资源;二是核心技术,在核心竞争力中,依赖于人力资源的创新是企业或组织核心竞争力的灵魂,只有不断创新,才能使其拥有稳定的竞争优势地位。

人力资源各项工作中最重要的一项工作是吸引更多怀揣梦想、志同道合的优秀伙伴加入我们公司,首先价值观要匹配,其次是我们想要的人。

经人力资源部初试推荐,用人部门复试通过,经总经理签字核准并进入试用的员工,如若在试用期内发生员工离职情况,归属部门主管承担70%责任,人力资源部主管负责人承担30%责任,按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准。其中一个月是保质期,发生离职不做处罚,超过一个月哪怕一天,也是要标准处罚。 该制度试运行一年后,公司年度人力流失率持续下降:2014年36%,2015年19%。

招聘准备:  在做招聘执行的时候,人才标准是关键标准,如果没有标准,建议别盲目找简历、约面试。

  首先,用1-2小时的时间思考,去和业务部门聊,这比大批量的找简历要舒服得多。个人建议用行为“事例法”去搜集人才标准,我一般会问业务部门负责人几个问题,仅供各位参考:

  你认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么(知道什么)?

  你认为销售工程师必须具备哪3项最重要工作经验(过去干过什么)?

  招聘销售工程师时,您看重哪些潜质或特征?

  过去招聘的销售工程师,绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征?无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因?

  你认为较难提升,却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些?

正确梳理招聘需求

  第一步,确认一下内部岗位是否有人可以调动,这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战,特别是主管及以上级别职位。

  第二步,向业务负责人请教,了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识。

  第三步,了解需求职位的职责是什么,绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率,奖金等福利项目。

  第四步,询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验,了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称,特别是高难度的职位,既能体现HR专业性和细心度,又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。

  第五步,确认什么样的人合适,以下为参考标准:

  行业背景要求(甲方或乙方);

  掌握的知识、最低工作经验的要求;

  能力素质(行为事件访谈获取,例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等);

  个性特质:外向型、严谨、细致等,结合领导风格、团队风格、企业文化环境;

  特殊要求:年龄、性别、学历、专业;

  面试流程:确定面几轮、谁来面?如何决策?

  理解业务和招聘需求后,输出“人才招聘画像”和“岗位任职说明书”。这里需要提醒的是,只有人才标准方向正确,并且通过合适的招聘渠道,招聘工作的执行才能更好地推动。

设计行为面试问题

  如何组织一场有效的面试?如果没有足够的“暖场”,没有让候选人放松下来,不信任的巨大人际压力不仅会给面试带来不好的体验,也无法获得真实的行为事例信息。因此,常用暖场话术,不仅能起到营造氛围的作用,还能营造良好的雇主品牌印象:

  你一路过来还顺利吗?来我们公司大概多少分钟车程?

  给候选人倒杯水或者询问需要咖啡吗?

  天气有点热,先喝杯水或者吃过午饭了吗?

  你老家是哪里的?听你口音好像是南方人? ....

  然后使用专业的面试话术开篇。

  接下来,在行为面试正式开始时,专业的、清晰的开篇提问非常重要。结构化行为面试时间有限,面对不同的应聘者要掌握好时间维度。首先,应向应聘者介绍自己,并说明在面谈中会做记录,告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关的问题。这里,我准备了一场开篇的专业话术,大家可借鉴修改使用:

  这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息,进而做出正确的决定,我们会提出一些问题,请你以过去经历当中的具体事例来回答,而这部分将占用大部分的面谈时间,在回答的过程中请注意简明扼要,抓住重点。

  当然,还要向你说明两个面谈上的流程:第一,我会做笔记,只是为了帮助记录我们的谈话的内容,所以偶尔需要一点时间来完成记录;第二,我可能会视情况调整话题,只是想确保多谈一些你过往曾经做过的事情;最后,我会留3-5分钟,让你询问跟这份工作以及我们公司相关的问题。

在梳理完候选人的工作经验和背景后,面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例,以便于面试结束后进行评估和评价。尽管使用了行为面试提问,有时候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。

  这时候,就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问,追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。在面试中,需要有一些适当的追问(不宜喧宾夺主),这非常有助于帮助应聘者打开“话匣子”。这里介绍“Star”模型:

S:情景(Situation):这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。

T:任务(Task):这件事情发生在什么场景下,你要完成什么任务,面对什么抉择或者困难?

A:行动(Action):你扮演什么角色?做了哪些事情?

R:结果(Result):事情的结果如何?你收到了什么反馈?

  一场面试结束后,将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较,综合多轮面试官的意见,就可以对比出人岗匹配度,从而为面试决策提供参考意见。

  在交换面试意见时要注意一个评估原则:拿候选人比较你的岗位需求,而不是拿候选人比候选人。

企业的发展靠的是人,特别是对一个小的企业如果想发展壮大,光靠老板一个人的能力是绝对不行的,许多小企业的老板都想找一些合适的人,但企业的规模小,外表形象不能吸引人,资金不雄厚,不能提供诱人的报酬,这又是每一个小企业招聘人才的瓶颈,如何突破这个瓶颈,这是每一个HR都头痛的事,我以前也有这方面的经历,后来我采取了一方法,取得了一些成功的经验,下面就拿出来与同仁共同分享和探讨。

 第一步,招聘的方式:  目前招聘的方式有许多种,我不想多说,我认为最主要的一种方式是到人才市场,因为80%的人找工作都是到人才市场,作为一企业的小老板一定不要吝啬那点招聘费用,我发现有些小老板为了省那点小钱采用一些不正规的招聘方式,结果就可想而知了,所以要想招聘到人才必须到正规的人才市场。

第二步、招聘内容  对于大多数小企业来说,急需的都是销售人员,有的老板为了省事在招聘张贴上就写一个业务人员若干,别的什么都没有,这就导致那些找工作的一看就是小企业,根本就不想投表,结果就不用说了,所以我认为招聘张贴的内容要写多一点,比如文员,销售经理,司机等到,要多写一点,另外工资待遇也要写上,还要写得高一点,但不可能太过分,这样才能吸引人投表,这样你才能有选择的机会才能多一点,也才能招聘到适合的人选。

   

第三步、面试  面试的过程是这最重要的一个过程,它关系到你这次招聘的成与败,如何进行面试,应从这几个方面进行; 1、办公的环境不管外部条件如何一定要干净整洁,让人看到这是一个有进取心的企业。   2、公司一定要有人气,如果人员太少的话可以临时从外面叫几个朋友过来帮忙。   3、老板一定要亲自参与面试,老板的形象非常重要,所以老板一定要给自己包装一下,使面试的人感觉到这个老板不错,跟他干有发展。   4、面试时的的提问很重要,一定要有所准备可以做一些心理测试的题目,以问卷的形式让应聘人员填写。准备好几个问题,其中最主要的是介绍企业的时候一定要把未来的发展方向,也就是把企业的前景说的很有诱或力,让应聘人员感觉在你的企业工作,能实现自己的人生目标,能体现自己的价值。   5、复试时间,如上午大面试,最好下午就通知第二天进行复试,这样可以避免应聘者再到别的企业面试,以访止人才流失。   6、复试的时候,就要开始进行培训,培训很重要,一方面显得公司正规,较重视人才,另一方面也可以让员工得到较好的训练,能尽快地进入角色。这一点很重要,好多小的公司根本就不注意培训,特别是对销售人员刚上班就叫拿着资料去跑,业务员两眼乌黑怎么去做,一经打击,就放弃了,结果是一个星期不到人就跑光了,白白地浪费。

招聘是人力资源管理模板中的重要组成部分,企业有用人需求时,HR得及时为企业招揽人才。在互联网信息发达的今天,企业HR招聘大多是通过互联网招聘平台,而招聘平台何其之多,哪个互联网招聘平台人才招聘效果好,能快速帮助HR找到合适的人选呢?影响企业招聘效果的因素有很多,企业所选择的招聘渠道的流量大小是其中非常重要的一个因素,下面就现如今最流行的网络招聘平台根据其特点和人气给HR分享一些有效的招聘途径。

综合型人才招聘平台

人气最旺的综合人才招聘网站莫过于智联招聘和前程无忧了,这点百度搜索指数已经证实。据观察,智联招聘的搜索指数一直稳居第一位,比之前程无忧要高出不少,据百度搜索风云榜“今日招聘网站排行榜”数据显示:智联招聘搜索指数为136394,名列招聘网站排行榜第1名;前程无忧搜索指数为89401,名列第2;58同城搜索指数为53032,名列第3。

地区型人才招聘平台

地区型人才招聘网站专注于地方招聘市场,如首都人才网,深圳人才网等。这些招聘网站人气远不如智联招聘等综合型人才招聘人才。就拿首都人才网来说,近30天的百度搜索指数最高的时候也就400多不足500,低的时候才200多;深圳人才网百度搜索指数要高很多,但也不及智联招聘的九牛一毛。近30天的时间内,深圳人才网的百度搜索指数高的时候达到1800多,低的时候也有1300多。

行业垂直型人才招聘平台服务于特定行业,如拉勾网,专注于互联网行业招聘,又如电猴网,是一个专注于电商行业的互联网招聘平台,除了拉勾网和电猴网,还有不少服装人才网、食品人才网、舞蹈人才网、酒店人才网等各行业的垂直型招聘网站。

SNS类人才招聘平台如大街网。在各大主流的招聘平台中,大街网的流量相对而言还是可以的。近30天来,大街网的百度搜索指数最低都在1W5以上,最高的时候突破4W,今日的搜索指数为20227,在百度搜索风云榜“今日招聘网站排行榜”中名列第6名,高于拉勾网。

BBS人才招聘平台比如说一些校园论坛和行业性论坛,大多都是有求职就业或求职招聘类似的版块的,比如非常火爆的SEOWHY论坛就有专门招聘SEO人才的版块,西安理工大学也有找工作的版块,人气貌似还不错,也有人在此发布招聘信息,不过没尝试过,效果就不得而知了。

分类信息网众所周知的58同城、赶集网都是企业常用的招聘平台,人气旺盛,但比之于智联无忧等专门做招聘的网站,58同城就显得有点五花八门咯。

如何招聘到好的销售人员

棉花糖0041E | 浏览 738 次  2015-06-15 10:58

2015-06-15 11:13

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最佳答案

如何招聘到好的销售人员

21世纪企业进入了一个“以产定销”的时代,企业的销售决定了企业的利润大小甚至是生存。销售人员在企业中的地位也就显的尤为重要,销售本身是对个人能力和素质要求相对较高的行业,也是一个流动率相对较高的行业。一方面,许多企业不惜重金去培训自己的销售人员,希望通过培训提高他们的业务水平和各方面的能力,另一方面,企业害怕他们的跳槽。分析跳槽的原因,大的方面可以分为两类:一、自身的能力无法达到行业的要求自然而淘汰。二、对企业的不满而离开公司甚至进入企业的竞争对手。对于第二种跳槽者,是我们企业所不愿看到的,我们要通过协调或其他的方式留住他,而对于第一种跳槽者,企业应尽早,主动地劝退他,作为不合格的销售人员,他的存在是对企业的浪费,时间越长浪费越大。

减少第一种人的加入甚至是杜绝他们的加入,关键还是要从源头:招聘环节入手,招聘那些真正适合做销售的人进入公司从而节省企业的培训费用。

作为销售人员所具备的素质:1 .性格开朗,2 .有良好的沟通能力3 .语言表达能力强,4 .思维敏捷,5 .勤于思考,6 .敏锐的观察力,7 .较强的分析能力, 8 .具有团队精神 9 .一定的行业知识。

笔试

人力资源部门可以参照公务员考试模式,进行能力倾向测试,题目以选择题出现,限时完成。主要考察应聘者的思维能力、观察力、行业知识。

面试

面试主要考察应聘者的沟通能力、性格倾向、分析能力、语言表达能力、是否具有团队精神等。但时由于应聘者在面试前都有所准备,面试结果有时带有一定的虚假性。方法的选择尤为重要,对于销售人员的招聘适宜采用案例法和提问法,提问时尽量不要问一些很直接的问题,如:你的性格属于哪一种?你奉行个人英雄主义吗?……。尽可能的采取“旁敲侧击”的方法。如想看看应聘者是否具有团队精神,可以问你们学校(公司)每年都有集体活动吗,你参加吗?你喜欢哪种运动,为什么?等等。通过旁敲侧击可以从另一个角度反映应聘者的实际情况。

如何留住第二种人还需要我们的人力资源部门在绩效考评、薪酬制度等方面不断地改进,创新。做到用好人、留住人。

"  [图文]如何做好面试官,招聘到合适的员工?"

如何做好一名招聘官,这是人力资源经常思考的问题,今天就和大家分享怎样做好一名招聘面试官!面试官如何应对面试?面试如何顺利进行?面试官应该注意哪些问题?这些是面试官常常遇到的问题。

面试官从应聘者处得到的信息可以分为两类:作为面试官,首先伸出手来主动与应聘者握手,会让对方感到几分亲切,也会消除一些应聘者的紧张心理。最后告知应聘者招聘的以下步骤,并且感谢应聘者。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”

面试官如何才能组织一场成功的面试,招募到合适的员工呢?

一、组织面试之前的准备工作面试官从应聘者处得到的信息可以分为两类:第一、工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。了解这一类信息可以直接从求职者的简历中获取。第二、具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。关于应聘者资历的了解应该是面试过程中的要点。兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。

二、面试官应了解的面试流程

1、握手、自我介绍这是面试的第一步,也是大多数面试官往往忽视的一个细节。作为面试官,首先伸出手来主动与应聘者握手,会让对方感到几分亲切,也会消除一些应聘者的紧张心理。

2、面试提问对于职位要求的提问,是面试的重点。对于职位要求的提问,要满足STAR原则,即每个问题都要涵盖情形(SITUATION)、任务(TASK)、行动(ACTION)和结果(RESULT)。例如,我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形(SITUATION)之下取得销售业绩的。接着,我们要了解应聘者为了完成工作,上司赋予了哪些工作任务(TASK)。接下来,我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动(ACTION)。最后,我们才来关注结果(RESULT)。

3、结束面试当你觉得应该结束本次面试的时候,你可以这样告知应聘者:“您还有什么问题要问吗?”。询问应聘者一些缓冲问题,如“给你两分钟,请你仔细考虑,你还有什么优点我们没有谈到?”等,利用缓冲问题时间,回顾记录。最后告知应聘者招聘的以下步骤,并且感谢应聘者。

三、面试官应知道的面试技巧

1、行为面试法行为事件面试(Behavioural Event Interview,简称BEI)是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是,一个人过去的行为能预示他未来的行为。正如一个经常迟到的人,下次开会还会迟到一样。面试考官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答,通过了解他过去经历中的一些关键细节,来判断其能力,而不要轻信他自己的评价。

2、情景模拟情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分,情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息:有的素质仅靠一般面试无法准确评估。有的关键素质需要更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。

3、对动机素质进行面试招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机可以分为三类:工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。目前,引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是“合适度”不足。员工有能力做好工作,可是因为他(她)对有些事情不满意,所以不愿已做好工作。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”

四、面试官需要注意的关键点

1、“守时”是应聘者的底线 “守时”是对职场人士最起码的要求。应聘者如果不守时,如没有特殊的理由,面试官一般不予考虑。

2、作好笔记面对众多的应聘者,为了有助于判断和甄选,面试官一定要边提问边作好笔记。为了不使应聘者引起歧义,你可以这样跟对方说明做笔记的用意:“为了有助于我们日后的判断和甄选,面试中,我要做些笔记,请您不要介意。”还有一点要注意,笔记本以应聘者不能看清为宜。为此,面试官司应与应聘者保持适当的距离,当然,切不可在膝上作笔记。

人力资源管理中,第一项关键工作即是招聘和甄选到最适合企业的员工。

但在实际招聘工作中,经常会遇到三个看似无关紧要,但对企业的招聘质量有着巨大影响的问题:

1.与企业的战略和人力资源规划脱节企业在招聘实践中,最容易出现的问题就是,人员需求为当前紧急事件所驱动,而非根据公司的战略要求,在有前瞻性的人力资源规划的基础上,对人员进行适时的招聘与配置。最常见的情景是——当某项工作临时性地感到人手不够了,就立刻提出要人。

2.随意性过大招聘工作的随意性,既体现在对人员的要求模糊不清,例如宽泛地要求候选者做事踏实,也体现在缺乏一个精细的招聘流程,实际运作的往往只是一个大概的招聘过程。

3.责任主体不明晰■ 文/赵 筠 周斌 谢立波谁应该对招聘工作负责?最常见的两种思维是:进人是领导拍板的事,领导说谁行,谁就行;招人是人力资源部的事。

针对这些问题,理论界和实业界也设计和采取了各种办法,但绝大多数均是一种头痛医头、脚痛医脚的简单对策,缺乏简约但系统的解决方案。能否有一种即简约清晰又规范全面的方案来获得最佳的招聘效果呢?

我们设计了一个基于招聘流程的框架表,希望仅用一张A4 纸,以流程为红线,将招聘的关键步骤与核心要素关联起来,企业中的HR 人士也能方便、快速地学习、应用和优化。

二、招聘流程框架表如表1 所示,招聘流程框架表通过一个简洁的二维分析框架表,将招聘的主要流程分为四个主要环节:前期准备、人选初选、多轮次评估、录用决策与招聘评估。分别对各流程相关的六要素——目的、工作内容、主要方法、责任人、成果形式以及截止时间,进行清晰界定。这样,形式上仅采用一张A4 纸,就将招聘工作各关键点串接起来。

招聘流程框架表最主要的特点: 1.清晰的招聘路线表通过招聘流程的框架表,管理者、面试人员以及HR 专业人士均可一目了然地了解招聘各个阶段的工作内容 ENTERPRISE MANAGEMENT 3, 2010 87 及相应的方法、责任人等信息,对各要素的关系进行了结构化处理,既起到了招聘路线图的作用,也保证了整个招聘工作的整体性和系统性。一张 A4 纸既突出了重点,也迫使删除了冗余信息 2.凸显了招聘工作的重点从招聘流程框架表可清楚地发现,招聘工作的重点并非传统认为的面试或录用等环节,而是招聘的前期准备工作。人力资源专业人士和对口专业人员的前期准备工作,如所需人员与公司战略、企业文化的匹配性评估;所需人员的数量、专业经历、人格特征、能力水平;相应招聘渠道(如校园、网络、猎头等)的甄选等大量前期工作的好坏,直接决定了招聘工作的出发点是否正确,整个招聘过程的流畅度,以及能否在正确的时间、以正确的方式招聘到正确的人员。 3.流程驱动下的高执行力招聘流程框架表通过流程的串接来构建完整、科学的体系,以一张针对性极强的招聘流程框架表去和相关者沟通,可以取得很好的沟通效果,严格按照框架图所确定的流程,以及各流程规定的工作内容和步骤去实施,就能够保证较高的执行力,去除繁琐的、不必要的人际磨合,获得理想的招聘效果。 4.全面而柔性化的招聘体系招聘流程框架表对各流程的关键要素进行了界定,但并没有对各要素的内容进行固化,相反,为招聘的各种创新提供了范围和聚焦点。实际上,各组织差异很大,最适合某一组织的员工,可能并不适合其他组织,即使是同一组织,不同发展时期,所需要的人员也是千差万别,这些都可以在战略匹配和人员特征等环节进行个性化处理,而不是所有的人员都是一个招聘流程,对于不同层级、不同专业的人员,均可设计极具针对性和最佳效果的招聘流程,整合其他企业的最佳实践,创新出最有效的招聘和面试技术,招聘流程框架表在充分体现系统思维的同时,也具有很强的创新张力和可扩展性

三、实施要点招聘流程框架表是一个实用性很强的工具,在使用过程中,需关注两项实施要点:

1.要素必须带有组织的特色招聘流程框架表采用了二维的拓扑结构,纵横交汇的地方即为需要关注的要素,但同时也是设计最适合自身企业的创新靶点,这些要素的设计必须符合自身组织的特点。表2 以某大型保险金融集团和著名战略咨询机构麦肯锡为例,仅对“人员需求特征分析”、“招聘渠道”做比较性分析,读者可清晰看出,两家企业虽然招聘框架基本一致,但框架中的要素处理差别极大。从表2 中即可看出,因两家企业的差异较大,即使招聘同样类型的人员,注重的人员特征要素和对应的招聘渠道均有极大区别。

2.没有最佳、只有最合适的流程体系招聘流程框架表的基础是规范且广泛采纳的招聘信息流,因此具有很强的通用性,但不同的企业,不宜简单照搬其他企业的最佳实践,而应根据自身的战略要求、企业的发展阶段以及人力资源规划等多种要素进行匹配性分析,确保各要素的内在一致性。从表1 也可看出,对该国有保险集团而言,企业正处于发展的上升期,更多需要关注管理基础的建设,防范系统性的风险,去强化各项战术安排的有效执行,因此,招聘工作的重点是借助招聘流程框架表,完成体系的构建和流程的规范,稳健和全面是其当前成功的关键。

而对于麦肯锡而言,因其历经多年建设,管理基础完善,流程、制度清晰,则其当前招聘的工作重点就是局部的优化(如人员特征的精细化提炼)和招聘技术的创新(如模糊评测技术)。可见,前者成功的关键是体系的建设,后者工作的重点在完善体系基础上的专项突出。并不存在最佳招聘体系,适合自身的,就是最佳的。

注:A4 纸工作法由日本管理人员三木雄信提出,该法通过在一张 A4 纸上,将各种复杂的相关信息浓缩在一起,以 “表单”的形式来管理日常工作、思维、会议等。具有简洁、实用、重点突出、信息处理效率高等特点。

如何做好招聘工作

您好,很高兴为您解答:
作为一名HR新人,招聘工作看似简单,要想做得精,却要花一定的心思。招聘就是为企业招到合适的人才。公司企业是人的集合体,企业的文化靠员工体现,市场靠员工去开拓,产品靠员工开发……一切的一切都靠员工去做,所以企业的竞争实质上就是人才的竞争,一流的企业拥有一流的人才,一流的人才创造一流的企业,所以招聘对企业的发展至关重要,招聘的首要工作是了解招聘者。

一、了解招聘者  

现在找工作很流行的标准是“钱多事少离家近,位高权重责任轻”,这当然不能代表全部求职者的标准,但反映了很大一部人的工作向往:高工资、离家近、有权、责任少。求职者为何会选择本企业,原因很多,除了前面提到的外主要还有,1就业安全感。本企业的福工福利,是否会出经常下岗等。2发展前景。本企业的考核标准、激励机制、岗位轮换、晋升制度等。3企业文化。企业内部信息的分享方式、长期战略、企业理念等。4面试方式。这点很多企业都不太注重,也没意识到,其实,不少应聘者在面试的过程中未受到足够的尊重,该应聘者可能以后都不会再考虑该企业。5应聘者的个性与特殊性。比如他女朋友在该企业等。
除了上述的一些常见原因,还有其他的很多原因,但即使用该应聘者进入了该企业,要现实上述的期望,他的直接领导者极为关键。所以很多应聘者都急切地希望了解他将来的部门经理到底如何,是否好沟通,对下属是否严格,在下属做的不妥或不对或未达到预期目标时,是否会有耐心去教导他们,还是指责多于教导。

二、识别职位空缺,采取相应策略

在招拟招聘计划经总经理及相关部门经理签字后传到招聘专员手上之前,一到要自问,因业务扩展或员工辞退而产生的空缺,是否能够通过以下方式来解决。1工作再设计。该部门的人在工作时间未超负荷,有一定空闲,那么就考虑能否把因空缺而产生的任务通过对其他员工的工作作相应的调整而补上。2加班。当然只能是适当加班。在上述两方式都难以解决的时候,那么就确实需招入新员工。此时应该考虑该空缺是长期的还是短期的,若该职位的空缺只是3个月、6个月或最多一年,就应该认为是短期的,是应急性的,这时可以通过招临时工、向其他相关企业租用员工或完全外包给相关的企业做,因为招聘一位员工后又辞退他的成本是相当高的,经统计至少是该员的工资再加上其工资的34%,通上以上方式可以降低企业成本。若是长期性,也就是企业不可缺少职位,就要通过招聘,招聘可通过内部提升与外部招聘。这二者都有一定的优缺点。通过内部提升的员工,对该企业了解,适应该职位快,上手快,同时企业对该员工也熟悉、信任,相对外部招聘较节约成本。但是如若都通过内部提升,这样会使用的企业“品种单一化”。外部招聘就能使该企业文化多元化,思维多元发散,有利于企业的创新。最好是这种方式相结合,既要考虑到本企业的员工提升以激励员工奋发向上,防止员工士气下滑,干劲不足,也要考虑通过外部招聘使企业的生机勃勃,充满着创新的气息,使企业长期稳定发展。外部招聘通常有校园招聘、网络招聘、猎头招聘等,前两种生源足,对一些基础性的职位可采取这样的方式。但是对于一些关键性、核心职位通过前两种试往往难以一时内找到合适的人,耗时耗财,而且效果不好,这时就应通过猎头公司来招聘所需人才,猎头公司收取的中介费一般是所招员工年薪的1/3,至少也要1/4,费用相当高,但是效果明显,迅速,像副总经理、技术总监、工程师这类市场上比较少的人可采取这种方式。
目前,很少大公司利用员工推荐这种方式来招聘员工,我觉得这种方式不仅在小企业小公司中流行,在大公司中也应流行起来,通过员工介绍,至少比一个完全不了解的人要安全,而且员工也会感觉一种幸福感,因为帮朋友找了工作,同时跟熟悉的人在一起工作,心情也会愉悦许多。企业可以通过对介绍人予以一定物质奖励鼓励员工作中介人。

三、面试

在实践中,人力资源部在招聘时很容易与需招聘员工的部门发生冲突,比如,招销售员工,需要销售经理出席面试,但他确好有客户要见。所以要处理好人力资源与其他部门之间的关系,可以为部门经理制作一个任务清单,左边写上人力资源部的职责,右边写上部门经理相应的职责,这样清晰简明,部门经理一看就知道在哪一环节该做什么事,也就不会出现在临时请他出席时产生的矛盾。
那部门经理具体有哪些职责呢?主要有以下几方面:1、描述公司的经营范围,企业的性质、规模;2、企业历史;3、工作环境;4、发展机会;在招聘前一定要统一说法,精确,比如应聘者问到贵公司规模时,就应具体到有多少人,而不能含糊不清,要给应聘者很专业的感觉以增加他对公司的好感。哪些该说哪些不该说都讲明,因为在应聘者当中,并非所有人都是来应聘的,当中可能有做调查的,有竞争企业中的员工,当他们问到贵公司下一季度将开发什么产品时,这就不应该说。在面试完了之后,部门经理是最终做雇用决定的人,人力资源部起辅助作用,因为部门经理对所需人才需具备的能力非常了解,而且将来也是在他部门下工作,所以由他来决定较合适。
面试的方式主要有以下三种:1、顺序性面试。就是通过逐级选才,这样能节约上级管理者的时间,但需要有足够的生源作保证,校园招聘一般采用这种方式;2、系列化面试。就是一个部门一个门过,人力资源部面试通过后转市场部面试,若再通过则转财务部面试;3、小组面试。就是各部门主管同时对应聘者进行面试,这样速度快,不过给应聘者极大压力,对招聘底层员工时一般不宜采用。
据统计整个面试过程中,做到十全十美,准确率也只有66%,所以我们更要把每个步骤都尽量做到最好。一般按下面步骤面试比较好。
第一,要求应聘者填求职申请表。内容包括应聘者的姓名、健康状况、联系方式、教育背景、英语水平、计算机技能、工作经历、原公司的证明人及其电话,最下面注明“本人以上情况皆属实,否则愿无条件接受辞退”,这样是为了要求求职者在填写时能尽量真实,最后一项是针对关键性职位设计的,以作取证用。招聘人员拿到该申请表后,要认真看,找出其中疑点,准备好针对每个应聘者的问题。
第二,具体事项及技巧。面试主考官可早到几分钟去观察应聘者的场外表现,这时他的表现是真实的。比如公司需招销售员工,在面试前一应聘者与前台小姐谈得情投意合,这说明这人沟通能力不错,若是招一技术工程师或程序员,这就可能对他不是很吻合。如果应聘者只是一人,而且该职位极为重要,那么主考官可在门口亲迎他到面试室。面试开始时,主考官应该介绍自己是谁,是本次面试的主考官,本次面试大概需要多长时间,如若通过,总共会有几场面试,时间分别是什么时候,确保应聘者是否坐的舒适,然后再介绍本公司的基本情况,这控制在五分钟内。接着可寒暄几句,拉拉家常,拉近距离,这部分控制在10分钟。最后,可说下面我们就您的简历主要谈下以下三个问题。就其申请表的各个疑点进行提问,比如出现工作空档的真正原因,频繁地换工作的原因,最近学习了哪些技能等。
在面试过程中,招聘单位最怕的是应聘者不说实话,那么我们就应掌一些技巧,尽理获得真实的信息。
1、采用STAR模式,只问过去的事,即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S,即Situation,,代表应聘者曾面临的情况;T,即Task,代表应聘者要承担的任务;A,即AcTion,代表应聘者已采取的行动;R,即Result,代表立聘者在采取行动后出现的结果。S和T回答的做的某件事情为什会发生,A回答的是当时是如何做的,R同答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础,与情景面试较相似,被面试者的行动住往是导致绩效的关键行为,可以更有效地测试出直聘者与该职位的适合程度。
2、当某个问题应聘者不知如何回答时,若该问题至关重要那么可问些类似的问题或通引导应聘者来回答,若不是很重要就跳过。
3、情景模拟。比如假设我们公司若招了你,一天在你上班时,有位顾客投诉,但是这时你的上司又急着要你去见一位客户,其他同事又都在忙,你将如何处理。
4、做笔记,在做笔记前先向应聘者说明我会在面试过程中做笔记,不能让应聘者看到写的是什么,只能听,不下任何结论,以防止影响后面的人。
5、倾听,在面试过程中尽量不打断应聘者的话,不接电话,不签字,全面地听。
6、控制面试进程,在面试过程中要掌握主动权,切不可说“你谈谈你自己吧”之类的话,因为每个应聘者都会挑着自己的长处说,这样下来,在评估时很难以比较,因为维度不一样。一定要针对该工作所需技能进行提问。当对方话过多时,主考官可东张西望,或说“你讲的非常好,我们看看下一问题”或 “那你针对当中某件事是如何处理的”同时手心向心按示意应聘者停下来。当若示意对方多说时可手心向上。
7、维护候选人的自尊。这点未为大多数公司的意识到,应聘在面试过程中受到尊重后,会对该公司产生好感,并且会与朋友讲,宣扬本公司;若未受到尊重,就会带来负面影响。
8、辨别应聘者话的真假。若应聘者回答问题时非常的流利,可打断他,说“很抱歉,刚才那段我没听清,能否再重复一遍,如果应聘者是事先背好的,那么他就会不知道说到哪了,重复的时候结结巴巴。说谎时人通常会有以下表现,眼神游离不定,手势与话语不搭配,前后姿势变化大,面部表情不协调,据心理学家观察,姿体语言反映了真实信息的55%,所以要注意观察应聘者的动作神态。
面试前可通过握手、微笑、点头等给应聘者留下好的第一印象;面试过程中对他称赞、夸他很精神等;面试结束后,握手告别,对他能来面试表示真诚的感谢。

四、后续工作

对面试过程中的笔记进行整理,确定衡量应聘者是否适合该职位的维度,并对各项进行打分。在打分过程中,要防止进入一些误区:1、偏爱像自己或亲人的应聘者;2、晕轮效应;3、相比错误,最好的未必就是最合适的,以职位的维度比人,而不在应聘者找一标杆,其他应聘者都跟他比;4、首因效应与近因效应5、使用一些不相关的信息;6、盲点,比如招聘者自己有些粗心,该应聘者也有些粗心,若其应聘的是财务会计类的职位,那么千万不能因能容忍自己而包容他的这个缺点。
最后是针对一些关键性的职位的应聘者所填的信息进行取证。取证时应经拟录取者的同意后方可。在取证过程中,切勿问一些笼统的问题,比如“他在你公司工作如何”“他的团队精神如何”这些问题似乎都已把答案告诉了被问者。要得真实的信息,可试着这样问:我们准备聘请他,人无完人,他的表现很不错,但你觉得他还有什么地方需要改进的?他坐这个职位时哪方面的能力最欠缺?

如何做好人力资源招聘的工作

因为人的质量是企业实现组织战略目标的关键因素之一,有效的招聘不仅能够为企业找到合适的人才,而且能够有效地储备人才,提高企业的核心竞争力,对企业的人力资源管理起着非常重要的意义。同时,对外招聘也是企业对外宣传的一种方式。所以说,有效的招聘对企业的内部成长和外部宣传都起着至关重要的作用。

那么企业如何才能招聘到所需要的高素质人才,提高企业的招聘效率呢?作者认为可以从以下三方面入手:

1. 做好招聘前的准备工作 招聘工作的成功与否,很大程度上取决于招聘前的准备工作。因为招聘的准备工作是保证招聘方向和招聘质量的基础,如果企业,特别是把追求利润第一位的大多数中小型企业,为节约招聘成本缩短招聘时间而简化甚至忽视招聘前的准备工作,则很容易因为招聘任务不明而导致招聘工作达不到预期目标。

1.1 认真地进行工作分析,制定详细的职位说明书工作说明书 工作分析是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序,为编制职位说明书提供依据。一份详细的职务说明书工作说明书能帮助HR充分地了解一个职位所需要的技能,这往往是招聘成功的关键。相反,不合格的职务说明书工作说明书就容易使招聘者在招聘过程中无据可依,产生盲目性和随意性,导致错误选才,进而使企业付出沉重的代价:例如招聘成本上升,包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等,还会产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露等其他损失。

1.2 确认所需员工的胜任特征 不同的企业,不同的岗位,对候选人的胜任特征也是有不同的要求的。企业需根据自身所处的发展环境,以及周围的竞争对手来确定所需员工的胜任特征。例如,在企业的初创阶段,就需要大量有经验的人来完善企业的制度和业务;在快速成长阶段,需要具有创新和变更能力的员工,通过不断地革新,来扩大自己的市场份额。

1.3 与直接主管沟通,明确上下级之间的管理和沟通匹配 除了和岗位要求相匹配,应聘者和直接主管的的管理和沟通匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求,但是和直接主管的管理风格不匹配,沟通方面又无法协调,往往会出现有才难施的情况。比如资深强势的经理,根据自己的工作习惯往往喜欢招收综合实较力强的人,如果应聘者综合素质无法达到其要求,则很难保证日后应聘者和主管能够和谐相处,稳定工作;有的经理喜欢细致的管理风格,那么粗枝大叶、拖拖拉拉的应聘者则不为其喜;又比如新晋升的的经理为了保证自己权威的稳固,往往偏好招收服从性的下属,如果下属的创造性和自主性比较强,则会威胁到主管的心理安全范围,不利于工作的顺利开展。当然,有必要要对新晋升的经理做提前的教育,不能因为个人的私利而影响团队的质量,甚至退一步说,下属质量不高,工作能力差,作为直接领导,责任是免不得要承担的。

1.4 选择合适的招聘渠道 现今的招聘渠道众多,有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。每一种招聘渠道都各自有自己的优缺点,需根据招聘岗位的工作难易程度和级别的高低,选择不同的招聘渠道。    例如:对于高层出现的岗位空缺,首先会通过内部晋升来满足人员的需要。一方面内部晋升员工在公司工作多年,对于企业工作流程和工作文化非常熟悉,对新岗位的磨合期短,适应速度快,同时企业对其工作能力和职位要求的是否匹配度能够近距离观察和了解,故此类职位提拔内部员工比外聘新人更有利于规避风险;另一方面,由于员工内部晋升不仅可以满足员工在职业发展道路上的需求,调动员工的工作热情,增强员工对企业的忠诚度,减少了跳槽带来的风险和损失。而且也为公司其他员工树立了榜样,对基层员工起到了一个很好的激励作用。     再例如,内部推荐、猎头服务,也是招聘高级别岗位人员常用的渠道。对于猎头服务,人力资源部主管需考虑到投入与产出是否能成正比。所有的企业都希望花费最小的成本产出最大的效益。HR一旦申请了相关招聘费用,占用了一定的资金,就要让投入和产出成正比,提高资金的性价比。 另外,对于基层和助理级别的岗位,很多大型公司都会定期举办一些校园网络招聘活动。网上申请省去了纸质简历带来的信息查询不便,加快了简历信息的筛选,提高了HR的工作效率。利用互联网技术进行的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、在线测评等,与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比,网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制,宣传沟通方便,省时且费用较低效率高。如果信息量大,前端的初步筛选和初步电话沟通面试,可以外包给外面专业的人力资源供应商;或者对于一些小型企业,也可以将寻找候选人的工作外包出去,以此来解放公司内部的劳动力,集中更多人力用以完成公司未来发展的战略目标。

1.5 制定招聘计划,组织面试小组,并授权分工 招聘工作是一个系统的过程,需要人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的共同参与。    首先,要制定招聘计划。招聘项目负责人召开会议,制定招聘计划。一份完善的招聘计划包括:各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。    其次,组织面试小组并授权分工。面试小组成员一般由用人部门的主管、人力资源部主管、招聘专员及公司相关领导组成。人力资源部门作为其他部门的战略合作伙伴,首先需充分明确招聘岗位的岗位要求,帮助用人部门找到符合岗位要求的候选人,交由用人部门主管和公司相关领导进行决策。面试小组成员各自拥有录用与否的表决权,在招聘结束的后期,对候选人进行综合评价。

2. 组织有效地面试 完成了招聘前的准备工作后,接下来就要按照招聘计划展开招聘工作。招聘工作中,采用最多的方式是面试,面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。

2.1 阅读应聘者资料,电话面试 面试前阅读应聘者的资料十分必要。其目的在于收集应聘资料中的有效信息,包括应聘日期、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口、婚姻及家庭子女状况、教育背景、最高学历/全日制学历、学位和职称/专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、所从事的行业、职位和职责、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址等。 需要注意的是,简历中大部分信息是真实的,但人们会习惯性地夸大优点而掩饰相对缺陷的方面。美国专家估计30%的求职简历都存在夸大其实的问题,例如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩,虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。 面试官要意识到应聘资料有可能被包装过,应该特别注意以下信息:中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。 在正式面试前:首先进行电话面试,对应聘者资料中不详细或者有疑问的信息进行补充了解,有利于进一步准确的选拔;了解候选人的最近状况和意愿,挑选若干名最合适的候选人,安排面对面面试,淘汰其他候选人。 电话面试可以让招聘者了解更多信息,节省面试官面对面面试所需的时间,使面对面面试时能集中观察候选人的现场表现以及行为事例,保证效率。

2.2 面试的时间、地点、行政安排 估计完成面试所需的时间。安排好自己的工作和面试的时间,确保面试时不受干扰,尽量选择候选人方便的时间。 安排面试时间,还要考虑到人的生理周期。通常来说,面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰,下午3点左右出现低谷,在下午5点时会达到另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间,避开低谷时间,以提高面试准确率。 面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适,确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰,以保证面试的效果;另一方面,独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。宽松、和谐的面试环境,能让应聘者的实力得到尽情发挥,提高面试的有效性。 与候选人约定面试时间,安排面试时间表;安排下属通知面试时间、地点,紧急联络方式以及注意事项,及时反馈;同时安排好接待工作。

2.3 选择合适的面试方法 基于招聘岗位的特征,以及各个公司的企业文化,选择的面试方法也不尽相同。例如:大多数日本公司一般都采用小组面试,即多名面试官同时面试的方式。而丰田公司则倾向于采用言讨会的形式选才。微软公司面试候选人实行“车轮战术”,每一个候选人要同5-8个人面谈,有时可能达到10个面试官。 每个面试官面试的侧重点都会不一样,在面试结束后,安排会议,对候选人做出进行综合的分析和评估。 科学地设置性格测试,性格测试作为招聘筛选的辅助工具,可以评价应聘者的能力、价值观、人际沟通、潜力等综合素质,辅助验证性格与岗位的匹配程度,提供有价值的参考信息,帮助面试官做出更合理正确的判断。

3. 做好面试后的工作 在面试结束后,企业大致有了一个比较中意的候选人名单,接下来的任务就是作出最后的决策。

3.1 公正客观地进行人员筛选,并进行背景调查 选择的过程应尽可能做到公平、公正和客观。挑选人才,需符合“4R”原则:即合适的人、合适的岗位、适当的时间、做正确的事。确定急需、合适、优秀的所需人员。在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先;在着眼现在和着眼未来的选择时,应以候选人所具有的发展潜力为先。 通过员工背景调查,对候选人的简历内容进行真实的了解和证实,为人力资源的录用提供参考,同时确信被录用的人员在技能、诚信程度、职业操守等当面符合公司的岗位要求,了解该员工性格和现在的同事是否相匹配,最终达到人岗相符。

3.2 建立必要的人才储备信息 招聘结束后,因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用,但很可能在将来某个时期会需要的人才,应将信息纳入人才信息库,作为一种人才信息的储备,不定期地与其保持联系,一旦岗位出现空缺或者有其他招聘需要,可直接安排面试进行候选评估。既提高了招聘速度又降低了招聘成本。 有效的人力资源管理能够帮助企业完成战略性目标,有效的招聘可以优化人力资源的配置、提高企业的核心竞争力。招聘过程做的好与否,也直接体现了一个公司的对外形象。

招聘在人力资源管理中的重要性,招聘的重要性,不是人力资源管理的重要性

团队是企业运营的基础单位,员工是企业运营的核心资源。
招聘的作用绝不是仅是吸引和挑选应聘者,更不是把空缺的岗位填满了事;招聘的重要性在于为企业运营获取最合适的人员,同时减少不必要的人员流失。
招聘的重要性之一,能及时招聘到满足岗位需要的人员。
招聘的重要性之二,被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业运营的预算与计划。
招聘的重要性之三,规范的招聘过程,可以优化用人成本,使人力资源管理有较佳的起点。
招聘的重要性之四,驱动组织机构更加合理化,趋向于“人岗匹配、人事相宜”。
招聘的重要性之五,招聘效率高,则使离职率降低,减少人员异动带来的运营损失。
招聘的间接效益之一,通过招聘活动树立品牌形象,对人才市场和消费者市场产生持久的影响。
招聘的间接效益之二,通过面试活动积累行业人脉,把握同业工资水平和培训动向,与时俱进。
招聘的间接效益之三,通过定期招聘训练主管人员,提升沟通技巧和亲和力,鉴别发展潜力。
因此,招聘是人力资源管理的核心环节之一,是企业人力资源战略落实的基础,是高层管理者必须关注的工作内容,其重要性毋庸置疑。
具备一定运营规模的企业,应该制定规范的《招聘管理办法》,明确分配招聘管理职能,定期举办招聘技巧的培训,并对每一次招聘活动进行总结和分析,不断提高招聘工作的质量和效率。

人力资源管理方面招聘工作存在的问题?

(一)人力资源规划上的问题
       1、不知道该如何去做好人力资源规划,因为大部分的企业没有战略,或者是战略不清晰,导致规划工作不知如何开展。
      2、很多企业都没有切合的人力规划,想用人的时候就招,不想用就辞退,体现出很大的随意性和不规范。
点评:很多伙伴对这个问题都似曾相识,这是很多中小型企业HR管理中最常见的问题。
(二)招聘体系建设与运作上的问题
      1、在招聘体系的建设和运作上,普遍存在主要体现在招聘系统不完善;对人才招聘选拔的评估不规范;选拔的人才不能人岗匹配,准确性低;
      2、用人标准模糊,尚未建立标准化的用人标准和机制,各主考官和招聘负责人对应聘人员的评估的标准不一致;
      3、招聘管理混乱,招聘工作效率低下。
点评:招聘体系建设也同样是民营企业和中小型企业存在的问题
(三)面试技术的问题
       1、招聘面试的方法单一,评估不科学、不合理;
       2、面试技巧不专业,人才评估不到位。
点评:面试技术的问题也是我们的短板
(四)招聘渠道管理的问题
      1、招聘工作中所使用的招聘渠道有限,有效的渠道不多,单一;
      2、对各渠道各信息不了解,不能很好把握企业所需渠道。
       综上所述,我们可以把招聘中存在的问题归纳为四大方面,这些问题都比较有普遍性,需要我们在招聘管理的过程中去提升和避免的,但是还未能做到全面的分析,接下来的博文将分享如何去应对或解决这些招聘的难题,敬请关注。

中小企业人力资源管理现状及问题研究?


  经济全球化的发展进一步扩大了企业活动的范围。随着经济全球化的不断深入,及区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区亚太经合组织等的相继产生,与国之间的界限开始变得越来越模糊,地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体。因此,不管是主动还是被动,任何一个企业都必须开始与远在大洋彼岸的对手开展竞争。经济全球化不仅扩大了企业的活动范围,还增加了其竞争环境复杂的复杂性,进而使企业面临着更加不确定的竞争环境。
  我国加入世界贸易组织后,政府对国内企业的各种保护政策将不复存在。中国几十年来形成的贸易壁垒将轰然倒塌。我国许多领域和行业都将对外开放。这一切,对于中国的企业来说既是机遇又是挑战。对于众多的中小企业来说,更多的是挑战和竞争。学习来自国外先进的管理经验和管理技术,在“适者生存”、“优胜劣汰”的自然法则下生存与发展,便成为中小企业迫切而重要的任务。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天,人力资源管理已成为关系到企业成败的重要因素。国外企业早已在这方面走在了我们的前面。中小企业应看到自己在这方面的不足,改善制约企业发展的人才机制,从意识上到制度上做相应的调整,不断地完善自己,以适应时代发展的要求。

  关键词:中小企业,人力资源管理,激励,培训,企业文化
  第一章导论
1.1 研究意义
  随着社会和经济的发展,人力资源作为最宝贵的资源,在企业经营管理中的作用越来越重要。企业间的竞争归根到底就是人才的竞争。人才是所有培育核心竞争力诸要素中最根本、最关键的一个,是企业的最重要财富。只有对人进行培训和教育,提高和发挥人的潜能,提升工作绩效,才可能在激烈的竞争中使企业不断成长发展。
  本文在这一背景下,重点研究了如何科学地进行中小企业的人力资源开发与管理,充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素——人力资源的作用。
1.2 研究方法
  本文在人力资源相关理论支撑的基础上,结合中小企业人力资源管理存在的问题,从几个不同的方面审视了我国中小企业人力资源管理的现状,并以中小企业A为案例,就其中存在的问题进行了分析。针对存在的问题,从该企业内部逐步细分,逐个击破,致力于提出切实可行的管理对策。 第二章 人力资源管理的相关理论
2.1 人力资源管理的定义
  人力资源管理:是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
  根据定义,可以从两个方面来理解人力资源管理,即:
(1) 对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
(2) 对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。[1]
2.2 人力资源管理的作用
  任何企业的发展都离不开优秀的人才和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才,留住人才,培养人才,为组织保持强劲竞争力提供可持续的人才支持,是人力资源管理部门面临的重要任务。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持,主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略的制定紧密相连。因此,人力资源规划在企业人力资源管理工作中具有重要作用。
(1) 人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。任何企业在制定战略目标时,首先需要考虑的是组织内拥有的以及可以挖掘的人力资源。一套切实可行的人力资源规划,有助于企业管理层全面深入了解企业内部人力资源的配置状况,进而科学合理地确定企业的战略目标。
(2) 人力资源规划是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障。企业内部和外部环境是在不断变化的,任何企业的生存与发展都受到内部和外部环境的制约。在日趋激烈的市场竞争环境中,企业如果不能事先对内部的人力资源状况进行系统分析,并采取有效措施,则很可能受到人力资源不足或过剩的困扰。普通员工的短缺,企业可以在短时间内从劳动力市场上招聘,也可以通过对现有员工进行有目的的培训以满足工作需要。但是,当企业经营中面临中高级管理人员和专业性较强的技术人员短缺问题时,则完全不同,因此,必须未雨绸缪。
(3) 人力资源规划能使企业有效控制人工成本。企业的人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当企业处于发展初期时,低层职位的人员工多,人工成本相对便宜。随着企业的发展,人员职位水平上升,工资成本增加。在没有人力资源规划的情况下,未来的人工成本是未知的,难免会出现成本上升、效益下降的趋势。因此,根据人力资源规划中所做的预测,有计划地调整人员分布状况,把人工成本控制在合理支付范围内,是十分重要的。
(4) 人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性。人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会,使员工能充分了解自己的哪些需求可以得到满足以及满足的程度。如果员工明确了那些可以实现的个人目标,就会去努力追求,在工作中表现出积极性、主动性、创造性。否则,在前途和利益未知的情况下,员工就会表现出干劲不足,甚至有能力的员工还会采取另谋高就的方法实现自我价值。如果有能力的员工流失过多,就会削弱企业实力,降低士气,从而进一步加速员工流失,使企业的发展陷入恶性循环。
  第三章我国中小企业人力资源管理现状分析
3.1 中小企业的界定
  中小企业是一个非常复杂的概念。中小企业在不同的国家有不同的规定,即使同一国家里,不同的历史时期,不同的产业部门也有不同的标准。中小企业也是一个相对的概念,过去被称为大企业的,现在可能是中等企业。随着生产力发展水平的变化,企业规模的标准在不断变化,但是,作为总的变化趋势,其数量规模也在扩大,素质水平也在提高。一般来说,中小企业是一个规模的概念。它是指相对于大企业来说资产规模、人员规模与经营规模比较小的经济单位。[2]
3.2 中小企业人力资源管理现状分析
  我国中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小,因此在人员管理上比较灵活,人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时;岗位设置饱满,人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓,这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题,有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。据此,对于中小企业的人力资源管理现状中存在的主要问题做一分析和总结。
3.2.1人力资源管理与企业的发展战略相脱节
  目前,很多中小企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的,而不是为企业的发展战略服务的,这就决定了企业人力资源部门的管理性质,而忽略了服务性质。因此,企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务企业的发展战略为前提,往往是为管理而管理,因人设岗。事实上,长期以来,我国企业的人力资源部门都称为人事部,要么就人事处或人事科,这正是这种管理性质的体现。近些年来,虽然一些企业将人事部改为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但绝大多数企业人力资源管理仍以传统的人事管理为主,在管理过程中注重执行和事务操作,缺乏战略和战术的谋划,特别是缺乏长远的人力资源发展战略。总的来说,企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

3.2.2 企业对人力资源管理的角色认识不充分
  很多中小企业的人力资源管理的专业角色未受老板的重视,大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”,但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有的企业专门设置了人力资源部,他们也只是管管档案、工资和劳保等,按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度,并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析,大都是员工考勤、奖励制度、工资分配,工作规则等方面对员工加以限制,而不是“以人为中心”。从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为,以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满,但由于劳动力买方市场的现实,大部分员工只得接受各种条件限制。因此,在某种意义上,目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性,主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。
3.2.3不注重企业文化的建设
  企业需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工,并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。一个追求利润最大化的企业,想要具有良好的、持续的经济效益,就要不断增加对本企业忠诚的客户群体,提高他们对本企业的信赖度,因此就必须树立良好的企业形象。也就是说,良好的经济效益来源于良好的企业形象,良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。在这方面,我国大多数的企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段,多以宣讲灌输为主,这样就难以形成合力,营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化,企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离,所谓的主人翁精神,也就成了一句空话。
3.2.4 企业员工素质不高
  中小企业因其自身的规模小,资金实力不强等隐私限制,很难及时提高自己员工队伍的能力水平、聘请高素质的管理人员和技术人员。多数员工的素质较低,高学历高智商的人才稀少。许多生产型企业还属于典型的劳动密集型企业,尽量用地价格、大数量的劳动力代替现代化的机器生产。员工的实际工作能力有一定限度,很多人不能很好的适应其所在岗位的需要。即使少量员工素质较高,但由于发挥空间有限,能力限制和浪费现象也很严重。企业大多是“自我中心式、非理性化家族管理”,因此便忽略了员工本身的作用和需要。这种管理方式把员工看成是企业附属,从而导致员工在工作上表现为不积极主动、人与人之间缺乏沟通、越位讨好上级领导、结成小集团、随意破坏团结的现象严重。同时,由于员工的不到应有的尊重,就谈不上热爱自己的企业和工作,很多人只是将眼前的工作视为谋生的手段,士气得不到提高。
3.2.5 缺乏专业化的人力资源管理人才队伍,大多数企业没有配备专职人力资源管理人员,甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法,使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业中,往往随便安排一位非技术人员,或者是将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说,目前我国整个中小企业领域尚没有一批现代化的人力资源管理人才队伍。

4.1 中小企业人力资源管理落后的原因,中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等地位,形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。不重视人的真实感受和需要,不重视发挥薪酬体系的激励作用,缺乏人本主义管理的基础,“以人为中心”的管理,因人事、劳动管理制度阻碍了人才的流动而难以实现,机制的滞后造成人力资源浪费在管理中,缺少科学的考核机制,忽视人的利益和主观需要,缺乏科学的绩效评价机制,严重影响了员工,特别是优秀员工的工作积极性,抑制了人力资源的潜力,使客观、公平、公正的选人、用人原则难以体现,收入分配中的平均主义倾向严重,人才培养的过程中,由于急功近利而无法为企业实现可持续发展提供动力的现象比比皆是。综上所述,造成我国中小企业人力资源管理落后的主要原因为:观念的滞后;理论的滞后;机制的滞后。
4.2 中小企业人力资源管理的对策
4.2.1 将人力资源管理提升到战略高度
  二十一世纪是知识经济的时代,空前诱人的发展机会,伴随着空前激烈的市场竞争,而企业的竞争就是人才的竞争,人才的管理己成为现代企业管理的精髓和核心。企业的发展,某种意义上说也就是人的发展,人决定了企业的未来。只有合理地配置人才资源,不断地把人的积极性调动起来,把人的才能和创造性充分地发挥出来,企业才会有生机和活力,才能有发展。因此优秀的人力资源管理必须具备战略高度,必须能在公司战略的制定和实施中发挥应有的作用。
  从战略的高度制定企业人力资源规划,企业的决策者要解放思想、转变观念,从战略的高度认识到企业人力资源规划的重要性,制定出符合本企业人力资源状况的、能有效支持企业发展的战略,从而把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理,为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。
4.2.2 构建全方位的人力资源管理体系
  企业在认识到人力资源管理的意义和重要性之后,就要设立专业的人力资源管理部门予以保证。人力资源管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作,因此必须全方位开展工作,构建企业的人力资源管理体系。从制度的制定到实施到监督,要有一套完整而紧密的体系,其中可包括建立科学的管理制度和建立科学的激励机制,以满足员工的多样化需求,要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新的制度,从基层员工到上层领导都要按规章和程序办事,特别是领导,要以身作则,丢弃家长式作风。规章制度要体现“人本管理”的思想,它是在考虑了人的需要和感受后建立起来的,它的实行是有利于加强员工对企业的信任和忠诚度,促进企业人力资源管理体系的进一步完善。
4.2.3 提高人力资源管理者的综合素质
  虽然人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生,它的引进也只是最近几年的事,但既然需要有人来担任此职位,就不能随随便便安排一个人顶替。这是一个对专业素质有高要求的岗位,企业要想方设法提高他们的素质,可以购买人力资源管理方面的书籍、资料,以增加他们的知识,也可以组织他们到有这方面经验的公司去学习交流,还可以通过外部招聘,来聘请在人力资源管理方面有专业知识技能和经验的资深专家来担任此职务,并鼓励他们将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员,企业领导这要认识到这样的投入是值得的,是有利于企业成长和发展的。
4.2.4建立企业文化,增强企业凝聚力
  企业文化是全体员工共同认同的价值观,具有较强的凝聚功能,对于稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境对员工有着很强的吸引力,能显著降低员工的流失率,给员工以安全感,进而达到稳固企业,提高经济效益的目的。
  企业文化的人文力量,可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标,把员工凝聚在企业周围,使员工具有使命感和责任感,自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上,把个人的行为统一于企业行为的共同方向上,从而凝结成推动企业发展的巨大动力。    

第五章案例分析 5.1 中小企业A的人力资源管理现状

5.1.1中小企业A的人力资源概况中小企业A是隶属于某集团公司下的一家子公司,成立于2002年11月,注册资本1.8亿元,是专业从事电线电缆生产的综合性企业。2004年初,A企业计划内破产,并将优质资产剥离重新组建。由于历史和破产的原因,导致大量人才流失,使企业遇到了前所未有的困难。
  目前A企业人力资源方面,主要存在销售、技术人员队伍比例偏低,闲富人员比例偏高;员工年龄结构不合理;学历层次偏低;高级管理人员、高级技术人员、高级技能人员比例偏低等问题,尤其是技术研发、管理人员受到人才青黄不接的困扰。
5.1.2 中小企业A人力资源队伍的构成:
A企业在册员工总人数458人,其中,管理人员64人,占总人数比例14%;技术人员36人,占总人数比例8%;销售人员18人,占总人数比例4%;生产人员319人,占总人数比例69%;辅助人员21人,占总人数比例5%

5.1.3 中小企业A员工年龄的结构分布:A企业目前29岁以下的员工有33名,占总人数比例7%;30-39岁的员工有57名,占总人数比例12%;40-49岁的员工有181名,占总人数比例40%;50岁以上的员工有187名,占总人数比例41%.

5.1.4 中小企业A员工学历层次构成情况:A企业具有本科以上学历的员工有7名,占总人数比例1.5%;拥有本科学历的员工有31名,占总人数比例6.8%;大专学历62名,占总人数比例13.5%;高中及以下学历有358名,占总人数比例78.2%.

5.1.5 中小企业A员工技能等级分布情况职称等级分布情况:具有高级职称等级的人数为8人,占总人数比例1.7%;具有中级职称等级的人数为19人,占总人数比例4.1%;具有初级职称等级的人数为31人,占总人数比例6.7% 技术等级分布情况:高级技师0人,技师12人,占总人数比例2.5%;高级工80人,占总人数比例16.7%;中级工193人,占总人数比例40.4%;初级工32人,占总人数比例6.7%。

从上述的4种情况数据分析说明:(1) A企业员工年龄结构明显偏大,并且没有形成阶梯式的发展趋势。存在到龄退休的员工会集中出现,面对这一情况,该企业并没有做好接班人的培养工作。(2) A企业管理人员中没有形成一支成熟的高职称、高学历的科技研发队伍,知识型员工明显短缺,这样的情况使得该企业在同行业中竞争力显得格外薄弱。(3) 操作人员中,技能等级有待进一步提高。

5.1.6 中小企业A在人力资源培训上存在的问题A企业的培训内容大致有:入职培训、技能培训、资质培训、体系管理培训、核电管理培训、复训、讲座、其他管理培训等;各类培训参加的人数与比率分别为入职培训81人,占总人数比例17.7%;技能培训88人,占总人数比例19.2%;资质培训41人,占总人数比例9.2%;体系管理培训103人,占总人数比例22.5%;核电管理培训144人,占总人数比例31.4%;复训22人,占总人数比例4.8%;讲座76人,占总人数比例16.6%;其他管理培训48人,占总人数比例10.5%A企业共有10个部门,分别为总经办、党群办、人事部、财务部、技术部、设备部、质保部、采购部、销售部和制造部,其培训参与率分别为:总经办53%,党群办100%,人事部86%,财务部10%,技术部100%,设备部52%,质保部31%,采购部31%,销售部26%,制造部32%(表5-4:各部门培训参与率)表5-4:部门培训参与率

  这样的数据表明:(1) A企业属于制造业,但是其制造部的培训参与率比较低,生产一线的员工接受培训的积极性不高,企业缺乏持续不断的培育高素质员工的文化氛围。(2) 培训内容、培训计划、培训方式的设计上,针对性不够强,尤其在员工主体工种的培训上,缺乏系统的培训方案,等级晋升培训机制,技能培训的比率相对比较低。(3) 对于培训结果缺乏考核机制,无法反应出员工通过培训后,技能得到了怎样的提高,在实际操作技能和工作技能上,也无法和那些没有经过培训的员工拉开差距,挫伤了员工对培训的积极性和对知识更新的动力。

5.2 中小企业A的人力资源管理对策

5.2.1提升人力资源管理在企业管理中的地位 现代企业的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发,而不能只看重眼前的利益,舍不得投入,或者是只管使用,不管培养。这是一个企业得以持续生存和发展的条件。

5.2.2 找到适合企业的人力资源管理模式人力资源的管理模式千差万别,各具特色,最适合企业的才是最有效的。在选择人力资源管理模式时,既要依据科学理论,借鉴先进经验,又要结合企业实际,充分考虑企业所处的发展阶段和历史、现状。不能超越发展阶段,盲目照搬照抄。“因事设岗、因岗择人”目前仍然是企业设计组织结构和工作系统的基本原则。企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理,重点是对岗位的动态与制度化管理,同时开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位,通过工作再设计以适应劳动力多元化,提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。

5.2.3 分析企业员工能力员工能力分析的前提是有根据不同的岗位制定出的岗位任职要求,以此来检验企业的员工是否有能力胜任他所在的职位。他的能力是不足还是闲置,是否真正起到了他应起的作用,这是中小企业往往会忽视的一点,因此,管理人员有必要对员工的能力进行分析,通过各种有效工具测评出员工的能力,借以更好的合理用人,完善人力资源的配置。

5.2.4 建立切实有效的绩效考核与管理模式
  将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合,建立有效的绩效管理模式,包括绩效目标确定、绩效管理平台和绩效结果应用,充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。
  根据不同的对象,加强绩效考核,实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标,不同的高层管理人员,其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据,与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持遵纪守法、公开化原则,简便适用、客观真实的原则,激励与惩罚相结合的原则,考核方式可分为操作岗位考核和管理、技术岗位考核。从而突破原有的重定性、轻定量,指标、权重体系设计等不科学的局限,制定科学、合理的绩效考核制度,以切实提高企业员工的积极性,把员工的行为引向企业目标,实现企业和员工共赢。

5.2.5 建立与本企业特点相结合的薪酬管理机制,充分发挥薪酬激励作用
  企业在制定薪酬时应结合自身特点,依据实际情况对工资制度做出应变选择,不断寻求和应用各种灵活的措施,以弥补工资制度存在的缺陷,以岗位薪酬和技能薪酬为主,引入绩效薪酬,将企业的实际经营状况传递给员工,并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为薪酬分配的依据,将考核结果与员工收入挂钩,使之激励的作用更加有效。

5.2.6重视员工的培训工作适应知识经济的要求,企业在员工培训上应结合企业的现实及发展要求,既要重视对企业现有技术熟练工人的培训,更要重视对员工创新精神的培训,使员工的产品创新意识和技术创新意识不断提高。同时,企业要有战略眼光,要加强对员工进行高新技术生产方面的系统教育,这方面的教育可以增加员工的革新观念和创新意识,为企业的快速发展提供良好的人力资源的支持。

5.2.7 加强企业文化建设随着企业的发展,维系员工的方式除了合理的薪酬激励和公平分配外,更主要的是企业文化的牵引。树立企业价值观,吸引广大员工参与,从群体心理的角度提出企业的精神和理念,让所有员工真正认识到在企业中如何做是正确的,什么是企业所提倡的,让员工自然而然地向企业靠拢,认同企业的价值观,使企业文化人格化、模特化,变成员工能看得见的实在东西,企业所倡导的价值观和道德观,领导者必须带头严格遵守,要懂得“身教胜于言教”的道理,培养家庭氛围,将企业视为一个大家庭,使员工真正找到归属感。     结论
  当代市场竞争说到底是人才的竞争。在知识与资本对等,甚至是知识雇佣资本的时代,人力资本对企业竞争力的作用已越来越大。建设和拥有一支高素质的人才队伍,已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件,谁拥有的人才越多,人力资源越丰富,谁的创新意识和创新能力就越强,因而谁的竞争力就越强。虽然竞争力并不存在于单个人中,但核心竞争力的形成归根结底是意识、技能的学习与积累的结果,而人才是这些智力资源的载体。一个企业或组织的核心竞争力来源,一是企业或组织的人力资源;二是核心技术,在核心竞争力中,依赖于人力资源的创新是企业或组织核心竞争力的灵魂,只有不断创新,才能使其拥有稳定的竞争优势地位。中小企业的人力资源管理落后有其客观的原因,有必要根据现实情况采取可能的措施予以改进,但需指出的是,中小企业因其自身小而灵活的特点,在人力资源管理上无需像大企业那样面面俱到,根据自身的特点充分发挥自身的优势,改变当前存在某些不良状况,积极探索和实践人才战略,发挥人才在企业资本运作管理作用,注重从人才战略角度去探索,即能在当今激烈的市场竞争中占有一席之地.

提升招聘流程:让员工流失率由57%降至19%的实用方案

  人才标准是招聘的关键因素。

  本文由红杉汇授权i黑马发布,作者洪杉。

  员工流失率,这一概念指的是在某一段时间内,辞职员工占员工总数的比例。通常来说,当员工流失率高于行业平均水平时,管理者往往会从薪资待遇、企业福利、人才培养等方面寻找解决方案,却常常忽视了人才的源头:招聘环节。

  本文作者袁全全Justin)拥有多年HR从业经验,曾在某中日合资企业任HR负责人。多年前,当他初入这家公司时,该公司的流失率竟超出行业平均水平34%,而在短短3年之后,这一数值便下降至19%。他的诀窍是:改善招聘环节,尤其是招聘中的面试环节。他在面试中引入了行为面试法,并精心设计了诸多细节。以下是部分要点:

  人才标准是招聘的关键因素,没有标准,切勿盲目找简历、约面试。先用1-2小时与业务部门交流,制定人才标准,并以此作为本次招聘的依据。

  理解业务和招聘需求后,应对其进行系统梳理,并输出“人才招聘画像”和“岗位任职说明书”。同时,只有选择适当的渠道,才能保证招聘的成功。

  行为面试被认为是行之有效的面试手段,其特点是以关键事件的工作分析结果为依据,围绕需求职位能力、素质、行为维度设计问题,并将问题标准化。

  除设计恰当问题外,面试过程中可借用“Star”模式进行追问,打开候选人的“话匣子”,以便更好地衡量职位匹配度。

***

  【每日金句】

  拿候选人比较你的岗位需求,

  而不是拿候选人比候选人。

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  结合今天结构化行为面试主题,也让我想到曾经在高科技生物工程行业工作的经历,借此机会,首先分享一下过往在结构化行为面试实践的经历与选才的思考。

4年前的某一天,集团HR经理问了我一个问题:“Justin,你所在的子公司、事业部的招聘完成率,包括保有率都不错,你认为招聘工作最重要的是什么?”我回答:“把公司需要的人招到就OK了,而且招的速度要快,要满足业务的用人需求。”集团的HR经理回复我说:“你说对了一半,招聘配置模块,你只把招聘前半场做好了,人才配置这方面需要思考在组织发展中如何实践落地。”

  大约在一年后,我正式晋升为合资公司人力资源负责人,负责两家子公司和一个事业部日常人力资源工作,当时明显感觉到自己在格局、思维上发生了质的变化。

  在一次会议上回答董事长和总经理关于人才吸引这个话题的时候,我的回答:“我和我带领的团队在公司人力资源各项工作中最重要的一项工作是吸引更多怀揣梦想、志同道合的优秀伙伴加入我们公司,首先价值观要匹配,其次是我们想要的人。”

2013年初,我加入这家公司做HR时,上一年的公司员工流失率为57%(行业均值约23%),当时我就在想,为什么流失率差距那么大?3年后,当我离开时,2015年的人员流失率下降至19%。

  怎么做到的?人才获取源头是关键。

  「7+3人才招聘责任制」

  我认为非常关键的一点:运用结构化行为面试去选拔人才。首先,在2014年7月,我在一次运营会议上提出“7+3人才招聘责任制”构想。关于这一模式最重要的一条是:

  经人力资源部初试推荐,用人部门复试通过,经总经理签字核准并进入试用的员工,如若在试用期内发生员工离职情况,归属部门主管承担70%责任,人力资源部主管负责人承担30%责任,按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准。其中一个月是保质期,发生离职不做处罚,超过一个月哪怕一天,也是要标准处罚。

  该制度在试运行半年后被集团其他事业部借鉴实施。试运行一年后,子公司年度人力流失率持续下降:2014年36%,2015年19%。至此,该制度的使命也完成了,人才选拔也走向了相对科学的评估通道。

  行为面试法的结构化特征

  怎样给企业找到合适的人才,将是招聘官面临的最大挑战。面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人,以便正确评估与岗位的匹配度呢?结合自己的从业经历,从成本和可靠性上考虑,我认为行为面试法预测效度的可靠性最高。行为面试设计及实施流程反应了它的结构化特征:

  行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据;

  行为面试围绕需求职位能力、素质、行为维度进行问题设计;

  行为面试的问题都是标准化的,目的是了解被面试者过去是如何处理类似工作情景中的问题,从而引发出一个或者多个行为维度相关联的信息;

  面试官对面试者讲述的内容进行灵活的追问,目的是对背景、行为目标、行为施和结果进行细节性的深入了解(运用STAR原则);

  面试官对被面试者的回答进行记录,在面试介绍后进行多维度回顾,对行为维度评分进行加分整合,得出评价结果,为录用决策提供参考。

  招聘准备:切勿盲目开展面试

  在做招聘执行的时候,人才标准是关键标准,如果没有标准,建议别盲目找简历、约面试

  首先,用1-2小时的时间思考,去和业务部门聊,这比大批量的找简历要舒服得多。个人建议用行为“事例法”去搜集人才标准,我一般会问业务部门负责人几个问题,仅供各位参考:

  你认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么(知道什么)?

  你认为销售工程师必须具备哪3项最重要工作经验(过去干过什么)?

  招聘销售工程师时,您看重哪些潜质或特征?

  过去招聘的销售工程师,绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征?无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因?

  你认为较难提升,却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些?

  正确梳理招聘需求

  第一步,确认一下内部岗位是否有人可以调动,这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战,特别是主管及以上级别职位。

  第二步,向业务负责人请教,了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识。

  第三步,了解需求职位的职责是什么,绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率,奖金等福利项目。

  第四步,询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验,了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称,特别是高难度的职位,既能体现HR专业性和细心度,又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。

  第五步,确认什么样的人合适,以下为参考标准:

  行业背景要求(甲方或乙方);

  掌握的知识、最低工作经验的要求;

  能力素质(行为事件访谈获取,例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等);

  个性特质:外向型、严谨、细致等,结合领导风格、团队风格、企业文化环境;

  特殊要求:年龄、性别、学历、专业;

  面试流程:确定面几轮、谁来面?如何决策?

  理解业务和招聘需求后,输出“人才招聘画像”和“岗位任职说明书”。这里需要提醒的是,只有人才标准方向正确,并且通过合适的招聘渠道,招聘工作的执行才能更好地推动

  设计行为面试问题

  如何组织一场有效的面试?如果没有足够的“暖场”,没有让候选人放松下来,不信任的巨大人际压力不仅会给面试带来不好的体验,也无法获得真实的行为事例信息。因此,常用暖场话术,不仅能起到营造氛围的作用,还能营造良好的雇主品牌印象:

  你一路过来还顺利吗?来我们公司大概多少分钟车程?

  给候选人倒杯水或者询问需要咖啡吗?

  天气有点热,先喝杯水或者吃过午饭了吗?

  你老家是哪里的?听你口音好像是南方人? ....

  然后使用专业的面试话术开篇。

  接下来,在行为面试正式开始时,专业的、清晰的开篇提问非常重要。结构化行为面试时间有限,面对不同的应聘者要掌握好时间维度。首先,应向应聘者介绍自己,并说明在面谈中会做记录,告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关的问题。这里,我准备了一场开篇的专业话术,大家可借鉴修改使用:

  这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息,进而做出正确的决定,我们会提出一些问题,请你以过去经历当中的具体事例来回答,而这部分将占用大部分的面谈时间,在回答的过程中请注意简明扼要,抓住重点。

  当然,还要向你说明两个面谈上的流程:第一,我会做笔记,只是为了帮助记录我们的谈话的内容,所以偶尔需要一点时间来完成记录;第二,我可能会视情况调整话题,只是想确保多谈一些你过往曾经做过的事情;最后,我会留3-5分钟,让你询问跟这份工作以及我们公司相关的问题。

  你准备好了么?那么我们现在正式开始吧。

  运用「STAR模型」进行有效追问

  在梳理完候选人的工作经验和背景后,面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例,以便于面试结束后进行评估和评价。尽管使用了行为面试提问,有时候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。

  这时候,就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问,追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。在面试中,需要有一些适当的追问(不宜喧宾夺主),这非常有助于帮助应聘者打开“话匣子”。这里介绍“Star”模型:

S:情景(Situation):这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。

T:任务(Task):这件事情发生在什么场景下,你要完成什么任务,面对什么抉择或者困难?

A:行动(Action):你扮演什么角色?做了哪些事情?

R:结果(Result):事情的结果如何?你收到了什么反馈?

  一场面试结束后,将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较,综合多轮面试官的意见,就可以对比出人岗匹配度,从而为面试决策提供参考意见。

  在交换面试意见时要注意一个评估原则:拿候选人比较你的岗位需求,而不是拿候选人比候选人

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